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2020,給實體經濟企業的十條建議

發布時間:2020/1/16 14:13:31  來源: 

01





不要過于關注不確定性




現在專家最嚇唬人的話就是不確定性。從長遠角度看,外面的世界以及組織自身,當然是不確定的。但是,在中短期時間內,對大部分企業來說,環境和自身都是確定的。


即便存在變化,大都是漸進式的,是可以察覺和認知的。市場、需求、競爭結構、技術發展以及企業能力基礎等,都是如此。大部分行業并沒有失控,也鮮見顛覆性變化。


我們要把確定的事做好。比如多和顧客交往,提升產品的品質,提高運營效率,改善人員構成,建立管理體系等。



02





不要過于關注市場容量的變化




換個角度看:宏觀經濟是果,微觀經濟基礎是因。但是,許多行業集中度不高,大多數中小企業的市場份額還很低,市場需求總量的下滑對企業經營的影響并不是決定性的。好比長江水位下降,對大船可能不利,但對小舢舨的沖擊甚微了。


當市場容量不再增長時,許多行業進入了存量競爭階段。這也意味著產業進入成熟期,產業整合會更加劇烈,這當然對頭部企業有利。


中小企業怎么辦?


必須在產業鏈條(網絡/生態)中找到結構性的機會和位置,依靠獨特專長而存活。同時,嵌入一個更大的產業聯盟,主動接受賦能,和聯盟內其他企業共同成長,尤其要和盟主結成不可分離的互補合作關系。



03





不要到處找機會




不少人的認知習慣是這山望著那山高。實際上,除了少數在經濟結構調整中被淘汰的落后產業主要是非環境友好型)外,大部分行業都有機會,也都很難做。


立足本行業,做專做深做精做透,做出不同凡響的顧客價值來,是大多數中小企業的正路。倒不一定成為隱性冠軍,但可以成為行業中的佼佼者,在縱向產業鏈的某個環節上站住腳,或在某些產品/服務領域有一定的優勢。



這里還是聚焦壓強的老道理,但聽得進去的人并不多。



04





別擔心起點低,關鍵要持續進步




在己有產品價值以及品質、工藝、技術等基礎上,用迭代方式每次力所能及地升級、提高、改進一小步(當然,能升級一大步更好,但大部分企業做不到),長期以往,就會有顯著效果。


女大十八變,越變越好看。越往后,進步的速度就會越快;持續的小進步,必然引發企業生存發展模式及能力的突變。迭代也是應對長期變化的有效方法。



每一次迭代,意味著產品、工藝、品質、技術、服務等細節上的改善;連續的改善,可以使我們和環境同步變化。即使外部環境變化較大,企業轉型需要拐陡彎,也需要分解步伐,一小步一小步地移動。



05





別抱怨企業沒有人才、團隊素質低




很多企業缺人才、缺團隊是個不爭的事實,但這恰恰是企業領導人造成的。有了這樣的問題,著手解決就是了:


  • 招點大學生,引進一些外部人才,逐步調整人員結構。關鍵管理人才和技術人才,要立足于自己培養,不能天真、投機地認為外面一定有能解決自身問題的天才牛人;


  • 一定要堅信“三步之內必有芳草”,先把內部的人才選出來、用起來;


  • 在人才問題上不能葉公好龍、患得患失,要敢于投入、舍得發錢(只有這樣,才能打破低績效低報酬低能力循環)。許多企業家需要改變重視事勝過重視人的習慣。



06





不要到處瞎學習




也不要看太多無關的書。我們肯定要學習,不學習就沒有未來。關鍵在于學什么和如何學。德魯克曾云:時間是領導者最稀缺的資源。因此,必須花在創造顧客價值的方向上。


學點國學對提高修養有益(但也要有批判精神),可以在碎片時間里讀讀經典,但沒有必要關起門來一學好多天甚至幾十天,那里面的內容和經營企業成功的關系很間接、很曲折,無需將其神秘化。也沒有必要苦讀現代自然知識,什么量子糾纏、疊加態、混沌、模糊、耗散、熵等等,不太懂不會影響企業發展。


甚至那些新概念層出不窮的戰略理論、管理理論也不必熟知,它們有時會干擾和消解我們的方向和信心。


企業家不是理論家,是專職做企業的,學習的重點在于把企業做大做強的方法,而這些方法往往是枯燥的、不性感的、高度細節化的、靠長時間累積的。


由于方法太難了,許多企業領導人不愿學也學不會,因此總是投機性地想到外面取點大經,導入一些大而化之、似是而非的概念。


學習實用、有效的方法,要在干中學,要帶著問題學,要在實踐的一線和現場學,要和同事、下屬一起學。



方法學多了,內在的邏輯和認知體系也就建立起來了。經驗豐富了,就能總結概括出一些具有普遍性的道道出來。


王陽明云:心在事上磨。把事磨透了,心力(包括意志,也包括心智)就會有了;繼而可以磨更多、更難、更大的事。



07





不要產生“數字化”恐慌




現在到處談數字化、大數據、人工智能、區塊鏈,很多中小企業老板惶惶然。自己不太懂,身邊缺少專業人才,也無法辨識IT供應商的真實水平。實力強勁的IT供應商報價都很高;許多IT供應商不熟悉本行業業務和專業……怎么辦?


數字化是企業進化的趨勢,也是企業升級的重要手段,因此無論如何也要啟動和推進。


  • 首先,從急需的領域和項目開始。凡是增加顧客價值、提高顧客數字化體驗以及價值鏈運行效率,或者與創新商業模式有關的項目先做。只要有切實、緊迫的需求,信息系統就一定會建設并運行起來。


  • 其次,從容易操作的項目開始。起步時采取簡單易行、成本較低的技術方案和平臺,如企業微信、小程序、手機APP等。中小企業需培養少數懂編程的人才,一方面解決部分較簡單但重要的信息化、數字化問題,另一方面培育與外部IT供應商對接的能力。


隨著全社會云計算服務體系的發展,SaaS服務模式將會變得方便、便宜,這對中小企業是有利的。



08





不要陷入戰略的迷思




戰略引領企業未來,非常重要。但對大部分中小企業來說,戰略選擇的邊界及約束條件是清晰的,可選擇的方向和空間是有限的,業務結構及商業模式創新的可能性較小。這是由能力、資源專有性以及企業既有的業務定位所決定的。


此外,新的戰略往往是在現有戰略基礎上自然而然生成的。因此沒有必要花太多時間和資源構思戰略創新。大部分行業,想不出與眾不同的戰略。有的企業把中高級管理人員集中起來,花好多天時間討論戰略,并沒有產生什么創見。


制定戰略時,是要聽取各方面意見尤其是基層的聲音,但關鍵在于決策層的深思考。而深思考并不意味著漫無邊際、不切實際,算法和步驟也不必過多、過于復雜。更不能投機性地迎合資本市場。


只要方向明確,市場和價值定位清晰,每一個戰略動作扎實做好,不斷累積優勢,就一定能使企業的戰略空間越來越寬闊,結構性的戰略創新一定會水到渠成。



09





不要迷信機制的作用




這里所說的機制,是指能驅動組織成員(包括個人及團隊)自動、自發行動的利益、責任、權力配置的結構。在企業管理體系中,機制是重要的,但機制不是萬能的。迷信機制,本質上也是投機主義表現。


例如:企業內部創業機制,不排除有成功案例,但如果將它作為企業戰略突破、重構的路徑,作為企業轉型的常態,往往是不可行的。絕大多數企業內部沒有多少能創業的企業家人才,外部也沒有太多機會。



大型企業人才較多,內部創業有可能產生好的項目,但不能解決體量巨大的主營業務轉型問題以及量級較大的“第二曲線”選擇問題。中小企業中真有創業企業家,基本上會相對獨立運作,其他主體只能以資本紐帶與其合作。


再例如阿米巴模式:作為細化核算和管理顆粒,是一種有效手段,但將其作為激勵機制,既偏離了稻盛和夫的原意,也不會有顯著的效果,甚至會產生內部割裂以及過于交易化的弊端。但很多企業領導人對阿米巴感興趣,是將它作為機制對待的。



不迷信機制,意味著合理設計、安排各種機制在企業管理體系大廈中的位置和功能,同時充分重視基礎性的流程規范,重視高度情境化的具體管理行為,重視管理的細節,重視與人的互動。



10





不要概念先行地折騰組織




近年來,有關組織的新詞很多,如平臺組織、中臺組織、自組織等等。組織問題并不復雜,它是由企業戰略、業務結構以及業務模式(包括商業模式)決定的。把企業需要做的事情想清楚了,組織架構基本上就有了方案。


有了多種業務,才有可能將分散在各業務線的公共職能集中起來組成中臺。有了作為服務、產品多樣化支持的技術基礎,才有設立中臺的必要。有了高度細分的目標市場,才需要多單元的自組織結構。



對中小企業來說,組織架構設計一定要從實際出發,不能趕時髦。同時,先要強化組織架構的規范性,其次再進行彈性化調整。當企業人員達到一定規模(比如達到百人),就要有橫向分類、縱向分層,就要有職位標準以及清晰的責權規范。


一味強調去邊界、去層級、角色化,很可能導致組織運行紊亂。如果管理者、員工素質較低,情況就更糟。組織效率、組織協調以及組織能量,肯定與組織架構有關,但后者并非唯一因素,需要多管齊下。


備注:以上內容摘自“長江商學院EMBA”微信公眾號

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